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廈門英諾爾信息科技有限公司
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閱讀：363發布時間：2017-9-1
無人超市、盒馬生鮮……一個個新零售樣本的出現，促使越來越多的傳統企業想要轉型。但新零售到底好在哪兒？它與傳統零售和電商相比區別具體在哪里？轉型的正確姿勢又是什么？
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嘉御基金創始人、阿里巴巴B2B前CEO衛哲分析，傳統零售是經營產品，當消費者離開門店就與之失聯了。而新零售產生于移動互聯網時代，新零售經營者不僅可以經營產品，還可以經營人。只要解決電子商務的兩個軟肋：高獲客成本、高物流成本，以及傳統零售的兩個死穴：高人工成本和高房租成本，新零售的效率就能起來。
與此同時，他還在此基礎上提出了傳統企業轉型“新零售”的四個正確姿勢：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。
以下是衛哲關于新零售的分享，摘自《衛哲·百億CEO密探實錄》音頻課。
一、新零售，從經營產品到經營人
傳統零售真的叫經營產品的時代。以前在百安居，假如去年賣了5千套櫥柜，今年爭取賣6千套櫥柜，一切都是經營產品。
不是說我們當時不想經營人，但消費者離開門店就失聯了。百安居這樣的建材超市還好，因為我們有送貨，大概知道地址。其他消費品，出門以后再也沒有聯絡了。
新零售zui大的背景是移動互聯網時代，實現了人機合一，消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統零售兩個問題都能解決。一是你不會跟他失聯了；二是你知道他是誰。
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二、新零售好在哪兒？
1.對比電子商務：低獲客成本和物流成本
好的商業模式用兩把尺來檢驗：凡是對用戶體驗不能成倍提高的不是好模式；凡是對企業效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應該從用戶體驗和效率入手。
電子商務有兩個軟肋：1.獲客成本越來越高；2.物流成本居高不下，物流成本盡管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也相對較高。
新零售一定是對原有零售門店加以利用的，傳統門店兩個不顯著的優勢就能體現出來：*，傳統門店的客流獲取幾乎不要錢了，只是有沒有把客流轉化為用戶經營而已；第二，傳統門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經發生了。如果以客戶自提為前提，或者加上zui后100米動用傳統零售的人工實施補貨，這個物流成本也不會增加。
所以，新零售zui忌諱的就是沒有解決電子商務的兩個軟肋，而傳統零售的兩個優勢又沒發揮出來。
2.對比傳統零售：高人效和坪效
再來與傳統零售相比，新零售應該在什么地方發揮優勢呢？它跟傳統零售很大的區別就是要想辦法把傳統零售的人效和坪效大幅度提高。
傳統企業zui痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解決傳統零售兩個問題：讓傳統零售人效，人均產出大幅度上升；讓每平米產出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定遠遠高于傳統零售的人效。
而電子商務的人效很高，因此，新零售的業態能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統零售的兩個死穴，新零售的效率就應該成倍高于傳統零售，也優于電子商務。
人效必須高于傳統零售，但是可以低于電子商務；獲客成本要遠遠低于電子商務，物流成本要遠遠低于電子商務，而坪效又成倍優于傳統零售。當這個效率達到，新零售效率就起來了。
當然不是所有傳統零售都能夠轉化為新零售，有些傳統零售就應該被互聯網和電子商務取代。
比如社區便利店具備向新零售轉型的原有業態，阿里、京東也都看好社區生意。因為社區是人的居住入口就是社區，在社區把位置卡住了，消費者就沒有機會去傳統零售大店。
如果在社區小店它的體驗產品豐富度、價格能夠跟大店一樣，它為什么不就近呢？凡是帶有社區性質的入口，都是未來新零售必爭之地，包括社區便利店、社區生鮮、社區藥房等等。
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三、轉型新零售的四個正確姿勢
傳統企業如何向新零售轉型？四個在線，前后次序不能錯。
1.員工在線
zui重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業人機分離，不可能為每個營業員配臺電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實現了人機合一。
今天團隊沒有實現人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工在線*步到位，只能說沒有做好。
2.產品在線
第二步所謂產品在線：一定有比傳統零售更豐富的產品，更低的加價率，實現更省。
產品在線指的是打理產品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。我是挺反對所謂公司在線，公司開個公眾號，做一個，做完以后并沒有人看。
3.客戶在線
如何實現客戶在線？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結果，客戶在線不是過程。
當沒有員工在線，沒有實現產品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來是要有理由，理由是有好的產品等著，才愿意在線。
4.管理在線
當前三個都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠是服務和監督。服務是什么？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
客戶行為數據記錄完以后，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大數據使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以后，根據不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什么問題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1.給他建立客戶建模，客戶管理工具。2.給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。
當然管理在線除了服務賦能，也必須有監督。比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。有這樣的監督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。
這種管理在線反而比以前零售一直用的督導要好。現在等于有一個網絡督導，把網絡督導的功能植入到公司的管理在線里面去。督導原來做什么這個網絡上的管理在線就要在其中實現這樣的功能。
應該說，新零售管理督導也比傳統零售更。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數據，原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。
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